FRONTEGGIARE LA RECESSIONE - L’EFFICIENZA AZIENDALE: COME TAGLIARE I COSTI DEL 20-30%

Quali sono i costi che maggiormente influiscono sul vostro business? E le maggiori spese? Quali sono? L’azienda compera quello che serve o quello che viene proposto? E compera al meglio? Esistono forme alternative di acquisto? L’azienda ha sprechi nell’utilizzo delle materie prime e nella manodopera? Se si, dove? E che dimensioni assume questo spreco?

In un mercato in cui la torta si restringe, a causa della crisi economica ma anche delle continue misure fiscali che concorrono ad inasprire le contrazioni dei mercati, risultano fondamentali, per l’incremento dei flussi di cassa o anche per la semplice sopravvivenza dell'azienda:

a) l’analisi ed ottimizzazione dei costi legati all’area “no core”

·                 identificazione delle categorie di spesa più significative (analisi ABC in base agli importi);

·                 analisi a mezzo apposite metodologie di queste spese non direttamente connesse al business (normalmente non ben monitorate e revisionate dall’Imprenditore/Manager);

·                     individuazione di scelte di risparmio ed ottimizzazione.

b) il miglioramento applicato ai costi direttamente collegati al proprio business (materie prime e semilavorati, manodopera).

In questo caso, gli elementi da controllare per una seria attività di prevenzione di costi della “non qualità”, che il mercato non desidera pagare, sono i seguenti:

-         Materie prime e semilavorati;

o procedure di acquisto (modalità seguite per i processi di approvvigionamento);

o       trasporto e Movimentaziono

o       stoccaggio

o       standard fisici (di utilizzo in produzione) e tasso scarti

- Lavoro:

o       costi di Overheads (eccesso di manodopera rispetto al fabbisogno medio in situazione di riduzione dei fatturati);

o       incremento di produzione per unità di lavoro investita nel prodotto (produttività).

Le procedure suddette (denominate di cost reduction) si implementano in azienda dopo che la spinta all’innovazione arriva, in buona sostanza dai 3 seguenti fattori:

1. processi di miglioramento continuo (spinta interna all’azienda);
2. breakthrough tecnologici (spinta esogena);
3. benchmarking con i principali competitor.

Le procedure suddette richiedono di fissare degli obiettivi, sviluppare un programma di riduzione costi che permetta di conseguire tali obiettivi, controllare con un budget il risultato in termini di ROI (ritorno degli investimenti), operare secondo i programmi prestabiliti, misurare i risultati ottenuti ed eventualmente far ripartire il processo dalla fase iniziale alla ricerca di un continuo miglioramento (plan, do, check, act).

Le procedure da applicare, ovviamente, richiedono di perseguire tutte le strade possibili, tra esse abbiamo anche le ipotesi di outsourcing di talune fasi del lavoro e (in alcuni casi) anche di delocalizzazione; non necessariamente però i miglioramenti in quest’area passano attraverso la riduzione dell’organico aziendale. E’ comunque vero, per il fattore umano, che sempre dovremo domandarci se i dipendenti

§         stanno facendo quello per cui sono specializzati o sono sottoutilizzati,

§         aggiungono valore con il proprio lavoro ai processi aziendali

§         rendono secondo le proprie possibilità e secondo i propri costi

Quest’analisi riguarderà anche la rete vendita, per essa dovremo chiederci se:

§         è sotto controllo in termini di efficienza ed efficacia,

§         la struttura è adeguata alle esigenze di mercato o si possono creare strutture più adeguate,

§         è possibile ricercare nuovi mercati.

Una volta effettuate tutte queste analisi, si è in grado di poter affermare SE la soluzione in essere è ottimale o SE non sia il caso di adottare differenti soluzioni (tra le quali vi potrebbero anche essere le opzioni del taglio di parte dell’organico, del ricorso alla cassa integrazione, dell’eliminazione di alcuni rappresentati con relativo taglio di alcune zone servite, ma anche il suo incremento/ampliamento).

I vantaggi di una tale attività, essenzialmente sono:

§         l’incremento dei profitti, con conseguente

§         miglioramento della situazione finanziaria, nonché

§         il recupero della capacità competitive sui mercati di sbocco.

Un rapido esempio dei vantaggi conseguenti a questa modalità di intervento è di seguito esposta:

risultati in termini di incremento di produttività e riduzione delle dispersioni di tempo

per errori di alimentazione della catena produttiva

INDICATORE	DA (2009)	A (2012)	DELTA
Produttività	82%	93%	+11%
Ore Interruzioni di Linea	424 ore	62 ore	- 85,34%