Prevenire Crisi Aziendali è meglio che curarle: ottobre 2012

lunedì 29 ottobre 2012

Prevenire Crisi Aziendali è meglio che curarle: FRONTEGGIARE LA RECESSIONE - L’EFFICIENZA AZIENDAL...

Prevenire Crisi Aziendali è meglio che curarle: FRONTEGGIARE LA RECESSIONE - L’EFFICIENZA AZIENDAL...: Quali sono i costi che maggiormente influiscono sul vostro business? E le maggiori spese? Quali sono? L’azienda compera quello che serve o...

FRONTEGGIARE LA RECESSIONE - L’EFFICIENZA AZIENDALE: COME TAGLIARE I COSTI DEL 20-30%

Quali sono i costi che maggiormente influiscono sul vostro business? E le maggiori spese? Quali sono? L’azienda compera quello che serve o quello che viene proposto? E compera al meglio? Esistono forme alternative di acquisto? L’azienda ha sprechi nell’utilizzo delle materie prime e nella manodopera? Se si, dove? E che dimensioni assume questo spreco?

In un mercato in cui la torta si restringe, a causa della crisi economica ma anche delle continue misure fiscali che concorrono ad inasprire le contrazioni dei mercati, risultano fondamentali, per l’incremento dei flussi di cassa o anche per la semplice sopravvivenza dell'azienda:

a) l’analisi ed ottimizzazione dei costi legati all’area “no core”

· identificazione delle categorie di spesa più significative (analisi ABC in base agli importi);

· analisi a mezzo apposite metodologie di queste spese non direttamente connesse al business (normalmente non ben monitorate e revisionate dall’Imprenditore/Manager);

· individuazione di scelte di risparmio ed ottimizzazione.

b) il miglioramento applicato ai costi direttamente collegati al proprio business (materie prime e semilavorati, manodopera).

In questo caso, gli elementi da controllare per una seria attività di prevenzione di costi della “non qualità”, che il mercato non desidera pagare, sono i seguenti:

- Materie prime e semilavorati;

o procedure di acquisto (modalità seguite per i processi di approvvigionamento);

o trasporto e Movimentaziono

o stoccaggio

o standard fisici (di utilizzo in produzione) e tasso scarti

- Lavoro:

o costi di Overheads (eccesso di manodopera rispetto al fabbisogno medio in situazione di riduzione dei fatturati);

o incremento di produzione per unità di lavoro investita nel prodotto (produttività).

Le procedure suddette (denominate di cost reduction) si implementano in azienda dopo che la spinta all’innovazione arriva, in buona sostanza dai 3 seguenti fattori:

processi di miglioramento continuo (spinta interna all’azienda);
breakthrough tecnologici (spinta esogena);
benchmarking con i principali competitor.

Le procedure suddette richiedono di fissare degli obiettivi, sviluppare un programma di riduzione costi che permetta di conseguire tali obiettivi, controllare con un budget il risultato in termini di ROI (ritorno degli investimenti), operare secondo i programmi prestabiliti, misurare i risultati ottenuti ed eventualmente far ripartire il processo dalla fase iniziale alla ricerca di un continuo miglioramento (plan, do, check, act).

Le procedure da applicare, ovviamente, richiedono di perseguire tutte le strade possibili, tra esse abbiamo anche le ipotesi di outsourcing di talune fasi del lavoro e (in alcuni casi) anche di delocalizzazione; non necessariamente però i miglioramenti in quest’area passano attraverso la riduzione dell’organico aziendale. E’ comunque vero, per il fattore umano, che sempre dovremo domandarci se i dipendenti

§ stanno facendo quello per cui sono specializzati o sono sottoutilizzati,

§ aggiungono valore con il proprio lavoro ai processi aziendali

§ rendono secondo le proprie possibilità e secondo i propri costi

Quest’analisi riguarderà anche la rete vendita, per essa dovremo chiederci se:

§ è sotto controllo in termini di efficienza ed efficacia,

§ la struttura è adeguata alle esigenze di mercato o si possono creare strutture più adeguate,

§ è possibile ricercare nuovi mercati.

Una volta effettuate tutte queste analisi, si è in grado di poter affermare SE la soluzione in essere è ottimale o SE non sia il caso di adottare differenti soluzioni (tra le quali vi potrebbero anche essere le opzioni del taglio di parte dell’organico, del ricorso alla cassa integrazione, dell’eliminazione di alcuni rappresentati con relativo taglio di alcune zone servite, ma anche il suo incremento/ampliamento).

I vantaggi di una tale attività, essenzialmente sono:

§ l’incremento dei profitti, con conseguente

§ miglioramento della situazione finanziaria, nonché

§ il recupero della capacità competitive sui mercati di sbocco.

Un rapido esempio dei vantaggi conseguenti a questa modalità di intervento è di seguito esposta:

risultati in termini di incremento di produttività e riduzione delle dispersioni di tempo

per errori di alimentazione della catena produttiva

INDICATORE	DA (2009)	A (2012)	DELTA
*Produttività*	82%	93%	+11%
*Ore Interruzioni di Linea*	424 ore	62 ore	- 85,34%

lunedì 22 ottobre 2012

IL CALCOLO DEL COSTO DEI PRODOTTI QUALE PRINCIPALE CAUSA DELLE SITUAZIONI D'INSOLVENZA

Queste due pagine non vogliono rappresentare un tentativo di trattare in modo esaustivo un argomento che richiederebbe quantomeno un paio di libri contenenti centinaia di tesi ma che potrebbero contenere anche il loro esatto contrario. E’ mio interesse esclusivo parlare di un argomento che mi sta molto a cuore: i danni che tanti solerti funzionari, troppo spesso, hanno fatto alle aziende che hanno avuto la sfortuna sottostare ad un abuso di posizione dominante.

L’imprenditore che deve calcolare il costo di un prodotto per poter formulare delle previsioni per il futuro deve prestare la massima attenzione perché è questo il momento che, sovente, complicherà la sua vita futura.

Per tale fase, il nostro “Omerico eroe” ha a disposizione nr. 2 strumenti:

- i dati storici;

- i costi standard.

Il metodo del dato storico si applica considerando, come punto di partenza, i costi di prodotto rilevati a consuntivo (nel passato). Quindi ad esempio se si vuole prevedere il costo per la produzione di una camicia nell’anno “X”, si prende come riferimento il costo sostenuto per la medesima in “X-1”. A consuntivo poi si si provvederà a vedere gli eventuali scostamenti.

Punto di forza di questo metodo è il fatto che il costo stimato sulla base dello storico è sicuramente il nostro costo; punto di debolezza è che esso non è detto che sia il migliore possibile; esso nulla ci dice in merito alla nostra efficienza rispetto ai nostri competitor.

Se siamo interessati a calcolare il costo che includa gli aspetti dell’efficienza rispetto al mercato è necessario determinare i costi a preventivo con riferimento ai cosiddetti costi standard.

Questi ultimi sono:

• quelli che paga il mercato;

• quelli che dovremmo conseguire anche noi nella nostra azienda, per poterci definire efficienti;
• un termine di paragone per verificare SE siamo stati efficienti.

Ovviamente, essendo gli stessi teorici, ipotetici, potrebbero non tenere conto di tutte le varabili che nel corso dello svolgimento dei lavori potrebbero accadere: problemi alla capacità produttiva, usura delle macchine, personale specializzato o meno, e così via.

I costi standard, poi, si suddividono in base (efficienza normale), attesi (efficienza buona ottenibile con piccoli miglioramenti aziendali) ed ideali (efficienza ottima, quasi mai raggiungibile; se usata per il mercato fa vendere la pelle dell’orso prima di averlo catturato).

Ebbene, dove si nasconde la principale causa che genera i fallimenti (nel senso di insolvenze) dei nostri imprenditori? Forse nella realizzazione di un prodotto che non è di qualità?

Dopo 15 anni di costante e continuo contatto con tantissime realtà produttive di tutti i settori, mi sento assolutamente di poter escludere tale elemento. I nostri imprenditori sono assolutamente i migliori al mondo in ogni settore nel realizzare manufatti di qualità. Magari lo sono meno nel definire i prezzi e nel gestire i flussi di cassa, ma per la qualità nulla da eccepire.

Attenzione, qualità significa idoneità all’uso. E’ chiaro che una Mercedes SLK sia migliore di una Fiat Panda ma non è detto che anche quest’ultima non sia di qualità. Semplicemente è destinata ad altra tipologia di cliente e ad altro tipo di bisogno da soddisfare.

Il problema nasce quando invece parliamo del medesimo prodotto.

Per spiegare come le cose accadano, dovremo necessariamente fare riferimento ad un prodotto (di qualità) ma di semplice realizzazione. Useremo a tal proposito una camicia.

Bene, per fare una camicia di qualità, da uomo, mediamente, il costo standard base richiede che si consideri un coefficiente di lavoro pari a 45 minuti totali di produzione per capo.

Se nel considerare come costo di produzione il semplice costo della manodopera, vi aggiungiamo il costo del tessuto per i metri necessari (al lordo dello spreco) e vi aggiungiamo un moltiplicatore per le spese generali, più o meno riusciamo a determinare un costo standard base.

Quindi, usando una formula:

Pstd base = [(h uomo x costo ora) + (consumi x prezzo unitario)] x (1+N)

Dove N è un moltiplicatore che attribuisce al prodotto una quota delle spese generali.

Il problema nasce a questo punto.

Il mercato, gli uffici acquisti/buyer di molte società di distribuzione nonché i titolari di tanti negozi, ragionano talora in base al costo standard atteso, altre volte al costo standard ideale.

Se il prodotto viene assegnato esternalizzato come produzione, l’ufficio acquisti riceve dal Tempi e Metodi un calcolo del tempo standard atteso. In base a questo dato, gli Acquisti pretendno che il costo unitario sia il medesimo in ogni momento dell’anno.

Ma perché tale costo possa essere effettivamente remunerativo, sarebbe necessario che il lavoro in catena fosse alimentato 220 giorni l’anno per tutte le 8 ore lavorative se non oltre. Questo, sovente, non è più possibile da qualche decennio, in quanto le vendite non consentono più un’alimentazione della catena tale da far conseguire l’efficienza richiesta.

Con la globalizzazione, il costo standard di riferimento, addirittura, è divenuto quello ideale. Questo perché la manodopera dell’est europa e del far east ha un costo orario inferiore a quello italiano e, come tale, all’efficienza produttiva attesa si è aggiunto uno standard di costo orario assolutamente rilevante ed impossibile da sostenere per ogni fabbrica italiana.

Semplificando, nella tabella seguente possiamo notare quanto esso possa incidere:

ELEMENTO	PARAM.	STD	€	TOT
MANOD.	ORE	0,75	14	10,5
TESSUTO	MTL	2	5	10
TOT.				20,5

Ovviamente, questa semplificazione non tiene conto di tanti altri elementi che compongono il costo finale di un prodotto ma è molto utile per comprendere i fenomeni.

Nel caso di uno standard di costo ideale, che in molti casi dipende da BREAKTHROUGH TECNOLOGICI ma che in questi settori più tradizionali dipende dal costo della manodopera, avremo:

ELEMENTO	PARAM.	STD	€	TOT
MANOD.	ORE	0,75	1,14	0,86
TESSUTO	MTL	2	5	10
TOT.				10,86

Si nota immediatamente un costo inferiore di un 50% rispetto alla situazione di partenza. Ovviamente questo valore non è possibile conseguirlo rimanendo nello stesso stato, è necessario fare i bagagli e trasferirsi nel medesimo luogo dal quale la concorrenza minaccia i prodotti della nostra azienda, con un costo standard ideale di gran lunga inferiore al nostro.

Nel passato, invece, molti imprenditori si sono lasciati convincere della possibilità di riuscire a conseguire miglioramenti nella produttività e di resistere, finché “non passa la nottata”, pur di non perdere e il cliente e i propri collaboratori (compromettendo in questo modo la sopravvivenza dell’azienda e a volte persino la proprietà dei beni familiari).

Di tal guisa, si comprende facilmente che nel doppio fenomeno determinazione del prezzo di vendita e costo standard del prodotto, unitamente all’esercizio spinto del potere contrattuale dell’ente Acquisti, giace una delle cause più comuni dell’insolvenza aziendale.

Quanto sopra, ovviamente, se non interviene un correttivo! Per decenni, il correttivo per eccellenza è stato il tasso di cambio il quale ha consentito di compensare le strutturali differenze di produttività con alcuni paesi che avrebbero compromesso le potenziali produttive dell’economia italiana.

Bene, oggi questo elemento sembra non sia più utilizzabile a causa di non ben precisati motivi sconosciuti ai più, di tal guisa rimangono esclusivamente 3 opzioni:

1) la produzione viene dismessa e, qualora l’imprenditore abbia la possibilità e la voglia di ripartire da zero, sposta la propria fabbrica all’estero, cambia vita!;

2) la produzione industriale viene chiusa e il titolare si concentra esclusivamente su una piccola produzione artigianale (in cui questi è il primo degli operai e, probabilmente, il figlio e la moglie, i due soci destinati a seguirlo al fine di potersi procurare i mezzi di sussistenza);

3) dimezzare gli stipendi dei propri dipendenti a parità di produzione oraria (l’auspicato teutonico incremento di produttività tramite svalutazioni competitive); in questo ultimo caso ci troveremmo un gap di costo finale ancora forse non del tutto sufficiente (costo di produzione presunto € 15,25) per consentire il ritorno alla sua “Itaca” del nostro amato eroe; tengo a precisare, poi, che Ulisse, in fondo, era simbolo del coraggio, della ragione, della ricerca, della curiosità e dell’esplorazione e che si avventura oltre le colonne d’ercole per pura ambizione (e Dante lo colloca nel canto dell’Inferno in quanto ha convinto i propri compagni con l’inganno); il nostro, di eroe, viene invece gentilmente invitato ad emulare il suo antesignano da quella società nella quale inizialmente ha avviato la propria avventura peraltro in mezzo a mille ostacoli e complicazioni che l’Italica burocrazia è capace di creare anche in questa fase.