lunedì 24 giugno 2013
mercoledì 29 maggio 2013
lunedì 4 febbraio 2013
LA DEFLAZIONE IN ATTO, STRATEGIE PER LA SOPRAVVIVENZA NEL B2B
“La ripresa è
dentro di noi anche se noi, oggi, non ce ne accorgiamo!”
Con questa affermazione, il Prof. Monti annuncia alla
nazione la crescita economica che le sue riforme garantiranno in futuro. In questo
breve articolo spiegheremo cosa vi sia alla base di tale “sottile” affermazione
ed affronteremo il tema delle manovre per la sopravvivenza di PMI non
internazionalizzate.
I recenti innalzamenti di Iva e tasse hanno avuto come
principale effetto una frenata dell’economia nazionale e una “voluta” spirale deflazionistica: diminuzione
del livello dei prezzi che nasce in conseguenza della contrazione nella spesa
di consumatori e aziende.
Le vendite si rivolgono a Clienti disposti ad acquistarne di meno (anche perché l’accesso al credito
è scarso), oppure che attendono ulteriori
ribassi. Le imprese non riescono a vendere al listino ufficiale e cercano quantomeno
di operare a prezzi inferiori.
I più fortunati registrano solo una compressione del saggio
di profitto, recuperabile con risparmi negli acquisti da altre imprese o agendo
sul costo del lavoro, la più parte delle volte, però, i costi incomprimibili portano
le aziende nell’impossibilità di far fronte ai debiti contratti. Da questo
punto al fallimento e all’immissione nel mercato d’un certo numero di disoccupati
la strada è breve.
La deflazione, pianificata dalla UE ed attuata con manovre
di riduzione del Pil (manovre recessive
di tagli e tasse), servirà ad aumentare la disoccupazione nella nazione onde facilitare
svalutazioni salariali competitive che riducano il gap di competitività con la Germania (la Grecia insegna!).
Recentemente, la deflazione (diminuzione della domanda
aggregata) è avvenuta in Giappone, Germania e USA,
determinando la scomparsa delle aziende meno efficienti. Qualcuno osservò che ad
ogni deflazione si verificava una successiva sostenuta ripresa e teorizzò,
pertanto, che questa dovesse essere la
strada giusta per velocizzare la ripresa in un’economia stagnante.
L’agire attendista
e/o opportunista dei Clienti è funzione
di due dinamiche:
1.
quella psicologica del consumatore finale che continua
a rinviare i propri acquisti perché impossibilitato o perché preferisce tesaurizzazione
liquidità,
2.
quella dei/degli Buyer/Imprenditori che rinviano
gli investimenti (macchinari e scorte di semilavorati e/o prodotti finiti) perché
temono gli invenduti di magazzino o sperano di spuntare prezzi sempre più bassi.
Di seguito, riporto un recente
caso, figlio delle suesposte manovre e riferito al punto 2.
L’azienda “X”, che opera in un
settore Business To Business (B2B), programma un investimento, pari al 40% del
fatturato, onde preservarsi il mercato dei prossimi 15 anni, ed acquisire nuova
clientela. L’operazione è pianificata ad ottobre 2011 e prevista per fine 2012,
momento ritenuto il più opportuno in base ai cicli operativi del settore.
Bene, la frenata dei consumi di Settembre
2012 e il clima di incertezza sul futuro hanno determinato una situazione tale
da spingere l’azienda a ripensare i propri programmi d’investimento: un’inimmaginabile riduzione dei clienti “buoni”
ed affidabili presenti nel mercato.
Come è possibile ciò se per le teorie ultraliberiste la
deflazione fa pulizia delle sole aziende meno efficienti? Perché nei
periodi di crisi, i titolari di aziende sane possono avere reazioni differenti in
funzione delle diverse condizioni psicologiche, familiari, e finanziare.
Con ciò voglio sottolineare che è
avvenuta la mancata previsione di “collateral” da parte di Monti: a novembre
2012 si è generato sì un incremento dei fallimenti del 15% rispetto al 2011 (Tribunale
di Perugia) ma anche un analogo valore per le cancellazioni su base volontaria di aziende alle quali il Cerved delle Camere di Commercio assegnava un
buon rating!
Se alla diminuzione dei clienti
buoni aggiungiamo la presenza d’un elevato numero di potenziali fornitori, come
in tutti i mercati, l’eroico committente ancora
in attività ha un grandissimo potere contrattuale. Ecco che oggi, questi,
spunta una riduzione media dei listini di circa il 25%!
D’altronde, come poteva non accadere
ciò! Ho sottomano, per questioni di lavoro, i dati relativi ad una catena di
supermercati a carattere interregionale (del centroitalia). Controllando i dati
di un loro punto vendita ho notato una contrazione, tra luglio e novembre 2012,
del 21,22%.
Accanto, dunque, agli effetti
voluti del programma deflazionistico, programma che ripete esattamente l’operato
del Cancelliere Bruening nella Weimar del 1929, si stanno verificando eventi
imprevedibili che arrecano danni incalcolabili alla nostra economia.
Da analista, difatti, ho la matematica
certezza che accanto ai numerosi fallimenti avremo l’annullamento dei residui e
già ridotti margini di profitto delle aziende sane. Non sono molte le imprese
italiane con una redditività delle vendite tale da assorbire una riduzione del
22% dei ricavi a parità di costi!
Un’importante e prestigioso gruppo
italiano dell’arredamento, con prodotti a base di pregiatissima pelle, intorno
al 2000 presentava un valore dell’indice REDDITO OPERATIVO/RICAVI (il cui
acronimo è R.O.S.) pari al 15%! Si
consideri che a valle del reddito operativo vi sono ancora gli oneri finanziari
e le imposte statali da sottrarre prima di ottenere l’utile netto.
Ed ancora, nel periodo 1998-2005 una grande azienda di
semiconduttori ebbe valori simili per un rapporto diverso, il MOL/Ricavi: min
24,6%, max 38,1%. La più importante azienda italiana di Cemento, nello stesso
periodo, registrò per tale
indice valori tra il 22,7 ed il 26%. Gli andamenti sono assolutamente allineati
e coerenti, anche se maggiori, con il suesposto 15% perché il MOL, diventa Reddito
Operativo, dopo aver tolto degli altri costi operativi.
Di fronte alla contrazione dei
saggi di profitto, nell’ultimo decennio la grande azienda ha delocalizzato l’attività,
da “grande mercante”, presso i
paesi emergenti. Il gruppo di arredamento precedentemente citato, percependo i
problemi di competitività che gli stabilimenti italiani (produzione
industriale) e il mercato interno (consumi) avrebbero avuto per l’iperinflazione
da euro, decise di aprire uno stabilimento in Brasile.
Bene, ma i nostri “Ciompi” del III°
millennio (operai e piccoli imprenditori insorti, nella Firenze del 1378, perché
ridotti alla miseria dall’oligarchia di grandi mercanti e banchieri), non potendo
delocalizzare in aree a basso costo della manodopera o dalle agevolazioni
fiscali, non avendo facile accesso ai mercati di sbocco internazionali, come
possono garantirsi la propria sopravvivenza?
Non rimane loro che la strada della RETE SOCIALE TRA
IMPRESE, una forma organizzativa in cui aziende con l’obiettivo comune della
sopravvivenza, per conseguire i propri scopi, incrementano la frequenza delle
interazioni/collaborazioni tra loro, in un clima di piena fiducia reciproca.
Meglio sarebbe se la rete fosse simmetrica,
ovvero con attori che operino tutti in condizioni di parità. Un’unione di
aziende in rete consentirà:
-
il conseguimento delle economie di scala (l’ottimizzazione
del costo unitario di produzione);
-
la piena saturazione delle costose risorse
tecnologiche e di quelle umane.
Le più parte delle strutture,
collegate in rete, dovranno fungere da unità di raccolta degli ordinativi, le
produzioni saranno realizzate in un unico service (o al più in poche unità) al
fine di poter mettere a frutto gli elevati investimenti che l’adeguamento
tecnologico comporta più o meno in ogni settore.
Questa è, a mio avviso, l’unica
strada perseguibile per un 2013
in cui si manifesteranno, in modo ancora più violento, gli
effetti delle manovre governative e della riduzione della massa monetaria in
circolazione (contrazione fidi di smobilizzo crediti).
La strada sopra indicata consentirà
anche a piccoli imprenditori (sottodimensionati) di ricercare ed ottenere i
vantaggi della dimensione efficiente dell’impresa (economie di scala in
produzione) mantenendo quelli tipici delle strutture snelle: ridotta entità dei costi incomprimibili.
sabato 24 novembre 2012
IL CONTRIBUTO DELLA RICERCA E SVILUPPO ALLA CREAZIONE DI UTILI D'IMPRESA
FRONTEGGIARE LA RECESSIONE : IL
CONTRIBUTO DELLA RICERCA ALLA CREAZIONE DI VALORE AGGIUNTO
(elogio al bravo progettista)
In economia,
come per tanti altri campi della vita, l’unica
cosa oggettiva è che tutto è soggettivo.
Tale
apertura, rubata al grandissimo Woody Allen, serve per introdurvi il pensiero
di un caro amico intento a spiegarmi, durante uno scambio di opinioni e con sue
parole, il proprio punto di vista sull’attuale situazione recessiva. Egli si
rivolge a me con la deferenza di chi ritiene di trovarsi di fronte ad un
interlocutore infarcito di quella teoria (nella quale comunque non nutre
fiducia alcuna) che contraddistingue uno studioso. Così, armato dell’esperienza
derivante dalla sua brillante carriera nell’avanzato mondo del “zero errori in
ogni cosa che progettiamo”, mi espone umilmente, ma in modo straordinario, i
suoi concetti.
“Io semplifico e secondo me l'economia
funziona così …c'è un tecnico che ha una buona idea … da cui nasce un prodotto
che cambia la vita della gente … un prodotto che ha potenzialità di
distribuzione mondiale…..”
Ecco, si
chiama …. meglio non dirlo…. posso solamente dirvi che è un ottimo
progettista meccanico ed un buon coordinatore della produzione; condividiamo
l’amore per la mitica Ducati che tanto ci ha fatto soffrire da quando Stoner ha
lasciato la scuderia (ricordo ancora un mitico duello sul cavatappi con Vale
Rossi e la sua Yamaha).
Bene, costui
non si occupa di economia, non conosce il marketing e non sa cosa sia un
cash-flow ma ha capito bene una cosa: se
hai un’azienda e vuoi crescere, avere un futuro dinamico e coinvolgente, devi
avere un TUO prodotto. E’ inoltre importante che, questo prodotto, cambi la
vita alla gente, che sia qualcosa di rivoluzionario. Infatti, la
prima legge dell’innovazione (Reiss) sostiene che qualcosa di innovativo deve essere per forza qualcosa di utile!
Questo mio
amico, il quale per inciso avrebbe avuto enormi chance per diventare un degno
erede di Pirlo se non fosse stato un suo coetaneo, va ancora più in profondità:
devi essere un tecnico per partorire
una buona idea che rivoluzioni il mondo!
Ecco, questo “Ducatista
centromediano metodista”, buon progettista ed abile coordinatore, ha colpito
nel segno: serve una buona idea, che abbia potenzialità di distribuzione
mondiale, utile (che soddisfi dei bisogni), e serve un buon tecnico che sappia svilupparla
e tradurla in un prototipo.
Per tutta la
storia umana l’innovazione e la ricerca hanno rappresentato il motore del
progresso, anche se tra l’inizio dell’esplorazione e l’effettiva soluzione dei
problemi spesso sono passati secoli. In ogni epoca, l’iter progettuale è
passato per una ricerca dello sconvolgimento dell’ordine delle cose conosciute,
per la creazione di cose nuove che cambiassero la realtà sino a quel momento
conosciuta. Tralascio, per questioni di brevità, il racconto delle immense
difficoltà in cui questi pionieri si trovarono a lavorare, nell’immaginare un
nuovo mondo, quando intorno a loro regnava l’oscurantismo medioevale.
A volte, le
innovazioni possono anche avvenire anche in modo del tutto casuale. Si studia
un problema, si trova una soluzione e si scopre poi che la stessa possiede
altre infinite applicazioni. La pneumatica, ad esempio, oggi viene utilizzata anche
nel biomedicale per gli esoscheletri utili alla riabilitazione di pazienti
privi di mobilità agli arti inferiori. In ogni caso, serve trasformare un
concetto in un prodotto che sia utile per riuscire a fare quell’innovazione
tanto cara ai nostri adorati ministri.
Per ottenere
innovazione in azienda serve un adeguato ambiente di lavoro, dove le idee
possano fiorire e dove si trovi il coraggio per affrontare il nuovo; serve una
fucina di idee dove i dibattiti sull’innovazione stimolino nuovi modelli o delineino
nuovi bisogni. In America (ma questo lo confesso, l’ho rubato ad un’italiana
che in California trovò terreno fertile per le proprie idee), le persone si
trovano intorno ad un tavolo ed avviano processi di brain storming (esposizione
di pensieri ad alta voce) su ogni sorta di argomento, ciò al fine di stimolare
la creatività e trovare sempre nuove idee.
Il problema è
che non tutte le aziende, quand’anche fossero in possesso di buone idee,
possono avere al proprio interno o un ambiente simile o anche solo dei tecnici
in grado di trasformare in un prototipo un’idea ritenuta interessante. Il
problema può essere superato ricorrendo alle risorse liberamente disponibili
all’esterno della nostra organizzazione.
Il processo si chiama “outsourcing”,
l’azienda si avvale delle professionalità che servono, quando se ne avverte il
bisogno, reperendole esternamente.
Tra gli
attori sociali disponibili abbiamo i centri di ricerca e le università, enti i quali
possono agevolmente mettere a disposizione le proprie capacità e concretizzare
progetti grazie a competenze specifiche di alto livello. E’ oramai in fase di
chiusura la misura di cui al decreto legge nr. 70 del 13 maggio 2011
finalizzato a far lavorare in partnership imprese e centri specifici per
progetti di ricerca industriale. Le imprese e i centri, se collaborano insieme,
possono impostare progetti che fanno la differenza sul conto economico.
L’attività di
trasferimento tecnologico realizzata da soggetti pubblici e privati
(Università, Centri di ricerca pubblici e privati, Parchi
Scientifico-Tecnologici) è indirizzata ad imprese che intendono acquisire i
risultati della ricerca e dell’innovazione fatta da esperti o “personalizzare”
le tecnologie in essere sulla base delle specifiche esigenze aziendali.
Il vantaggio di simili misure pubbliche, è duplice:
- da un lato avvicina l’Università ed i Centri di Ricerca al
mondo della produzione;
- dall’altro consente alle imprese di sostenere la ricerca a
costi quasi nulli.
Difatti, un progetto aziendale sviluppato operativamente
ricorrendo a tali enti, godeva di sgravi contributivi nella misura del 90%
della “spesa incrementale d’investimento”.
Questo 90% si applicava al valore che eccedeva la media degli investimenti
effettuati nel triennio 2008-2010.
In pratica, parlando delle nostre aziende (non
strutturate e che non hanno capitali da investire ogni anno in ricerca e
sviluppo), era possibile fare un importante investimento in ricerca disponendo
di pochissime risorse.
Dato che recenti indagini sull’innovazione nella piccole impresa
manifatturiera hanno dimostrato quanto segue:
AMMONTARE DELL’INVESTIMENTO
|
PERCENTUALE DEI CASI
|
Sotto i 10.000 euro
|
45,8%
|
Da
|
29,7%
|
Da
|
21,9%
|
Da
|
1,3%
|
Sopra i 200.000 euro
|
1,3%
|
era possibile alzare il budget di spesa per Research &
Development senza compromettere la sopravvivenza dell’azienda. Un investimento
di 200.000 euro in R&S, difficilmente sostenibile per la più parte delle
PMI, poteva diventare accessibile ad almeno il 25% delle stesse.
Unitamente al decreto sopra citato, che speriamo venga riproposto
con qualche decreto entro dicembre, riteniamo opportuno segnalare un’altra
importante misura, il F.N.I., Fondo Nazionale per l’Innovazione. Anche questo è
un utile strumento per consentire di portare sul mercato prodotti innovativi ed
è di recente emissione.
Le linee di intervento, finalizzate all’acquisto o alla
valorizzazione di brevetti, disegni e modelli, sono due:
-
favorire
l’accesso al credito in assenza di garanzie,
-
favorire
la partecipazione al capitale di rischio per acquisto o valorizzazione dei soli
brevetti.
Come si può notare, gli strumenti disponibili per far fare un
salto di qualità alle PMI esistevano ed esistono e, se utilizzati, possono
consentire la creazione di valore aggiunto in aziende altrimenti avviate al declino
dei saggi di profitto.
Un case history umbro recentemente concluso, mi ha permesso di
riscontrare un effettivo incremento nella redditività oraria degli operai
impiegati nel montaggio dell’innovazione, superiore di ben 6-8 volte a quanto
garantivano le produzioni conto terzi:
ARTICOLI
IN PRODUZIONE
(SETTORE ALTA
TECNOLOGIA)
|
CLIENTE
|
€/ORA UOMO
|
% INCREM. Valore Agg.to
|
PRODUZIONE REALIZZATA
CONTO TERZI
|
GRANDI AZIENDE
TERZIARIZZATE
|
€ 60,00
|
base di partenza
|
PRODOTTO FRUTTO DELLA
R&S CON ENTI
|
MERCATO
|
€ 461,00
|
+ 668,00%
|
Fonte: dati interni azienda XXXX
Non mi resta che chiudere questa elogio al “bravo progettista” dicendovi che, grazie a questa innovazione, il 2012, invece di essere economicamente e finanziariamente disastroso, si chiuderà con la tenuta del saggio di profitto
nonostante la contrazione dei fatturati: lavorare
meno per lavorare con maggior soddisfazione.
lunedì 29 ottobre 2012
Prevenire Crisi Aziendali è meglio che curarle: FRONTEGGIARE LA RECESSIONE - L’EFFICIENZA AZIENDAL...
Prevenire Crisi Aziendali è meglio che curarle: FRONTEGGIARE LA RECESSIONE - L’EFFICIENZA AZIENDAL...: Quali sono i costi che maggiormente influiscono sul vostro business? E le maggiori spese? Quali sono? L’azienda compera quello che serve o...
FRONTEGGIARE LA RECESSIONE - L’EFFICIENZA AZIENDALE: COME TAGLIARE I COSTI DEL 20-30%
Quali
sono i costi che maggiormente influiscono sul vostro business? E le maggiori
spese? Quali sono? L’azienda compera quello che serve o quello che viene
proposto? E compera al meglio? Esistono forme alternative di acquisto?
L’azienda ha sprechi nell’utilizzo delle materie prime e nella manodopera? Se
si, dove? E che dimensioni assume questo spreco?
In un mercato in cui la torta
si restringe, a causa della crisi economica ma anche delle continue misure fiscali che concorrono ad inasprire le contrazioni dei mercati, risultano fondamentali, per l’incremento dei flussi di cassa o anche per la semplice sopravvivenza dell'azienda:
a) l’analisi ed ottimizzazione dei costi legati all’area “no core”
· identificazione
delle categorie di spesa più significative (analisi ABC in base agli importi);
· analisi
a mezzo apposite metodologie di queste spese non direttamente connesse al
business (normalmente non ben monitorate e revisionate
dall’Imprenditore/Manager);
·
individuazione
di scelte di risparmio ed ottimizzazione.
b) il miglioramento
applicato ai costi direttamente collegati al proprio business (materie prime e
semilavorati, manodopera).
In questo caso, gli elementi da
controllare per una seria attività di prevenzione di costi della “non qualità”,
che il mercato non desidera pagare, sono i seguenti:
-
Materie prime e semilavorati;
o procedure di acquisto (modalità seguite per i
processi di approvvigionamento);
o
trasporto
e Movimentaziono
o
stoccaggio
o
standard fisici (di utilizzo in produzione) e
tasso scarti
- Lavoro:
o
costi di Overheads (eccesso di manodopera
rispetto al fabbisogno medio in situazione di riduzione dei fatturati);
o
incremento di produzione per unità di lavoro investita
nel prodotto (produttività).
Le procedure suddette (denominate
di cost reduction) si implementano
in azienda dopo che la spinta all’innovazione arriva, in buona sostanza dai 3 seguenti
fattori:
- processi di miglioramento continuo (spinta interna all’azienda);
- breakthrough tecnologici (spinta esogena);
- benchmarking con i principali competitor.
Le procedure suddette richiedono
di fissare degli obiettivi, sviluppare un programma di riduzione costi che permetta
di conseguire tali obiettivi, controllare con un budget il risultato in termini
di ROI (ritorno degli investimenti), operare secondo i programmi prestabiliti,
misurare i risultati ottenuti ed eventualmente far ripartire il processo dalla
fase iniziale alla ricerca di un continuo miglioramento (plan, do, check, act).
Le procedure da applicare, ovviamente,
richiedono di perseguire tutte le strade possibili, tra esse abbiamo anche le
ipotesi di outsourcing di talune
fasi del lavoro e (in alcuni casi) anche di delocalizzazione; non necessariamente però i miglioramenti in
quest’area passano attraverso la riduzione dell’organico aziendale. E’ comunque
vero, per il fattore umano, che sempre dovremo domandarci se i dipendenti
§
stanno facendo quello per cui sono specializzati
o sono sottoutilizzati,
§
aggiungono valore con il proprio lavoro ai
processi aziendali
§
rendono secondo le proprie possibilità e secondo
i propri costi
Quest’analisi riguarderà anche la rete vendita, per essa
dovremo chiederci se:
§
è sotto controllo in termini di efficienza ed
efficacia,
§
la struttura è adeguata alle esigenze di mercato
o si possono creare strutture più adeguate,
§
è possibile ricercare nuovi mercati.
Una volta effettuate tutte queste
analisi, si è in grado di poter affermare SE la soluzione in essere è ottimale
o SE non sia il caso di adottare differenti soluzioni (tra le quali vi potrebbero
anche essere le opzioni del taglio di parte dell’organico, del ricorso alla
cassa integrazione, dell’eliminazione di alcuni rappresentati con relativo
taglio di alcune zone servite, ma anche il suo incremento/ampliamento).
I vantaggi di una tale attività,
essenzialmente sono:
§
l’incremento dei profitti, con conseguente
§
miglioramento
della situazione finanziaria, nonché
§
il recupero della capacità competitive sui
mercati di sbocco.
Un rapido esempio dei vantaggi
conseguenti a questa modalità di intervento è di seguito esposta:
risultati in
termini di incremento di produttività e riduzione delle dispersioni di tempo
per errori di
alimentazione della catena produttiva
INDICATORE
|
DA (2009)
|
A (2012)
|
DELTA
|
Produttività
|
82%
|
93%
|
+11%
|
Ore
Interruzioni di Linea
|
424 ore
|
62 ore
|
- 85,34%
|
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